Mit Kennzahlen gegen den Bullwhip-Effekt

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Lieferkettenplanung in Pandemien

Die Supply-Chain-Planung im After-Sales-Bereich ist etwas Besonderes: Die Nachfrage nach Zubehör und Ersatzteilen ist unberechenbarer, mehr Artikelnummern, mehr Produkte, der Lagerumschlag ist geringer und es muss oft schnell auf „Notsituationen“ reagiert werden. . Wenn dann noch eine Epidemie dazukommt, wird es richtig kompliziert. Iván Segovia, Ersatzteilmanager und Qualitätssicherung beim japanischen Technologiekonzern, berichtet, wie die Division Living Environment Systems (LES) von Mitsubishi Electric Deutschland diese Krise gemeistert hat.

Iván Segovia, Manager Spare Parts and Quality Assurance bei Mitsubishi Electric Europe (Foto: Mitsubishi Electric Europe BV)

Iván Segovia, Manager Spare Parts and Quality Assurance bei Mitsubishi Electric Europe (Foto: Mitsubishi Electric Europe BV)

Die Pandemie betraf auch den Aftermarket-Bereich der LES-Sparte von Mitsubishi Electric Deutschland. Wie viele andere Unternehmen spüren wir die Folgen von Containerstörungen. Eine Verknappung von Rohstoffen wie Holz beeinträchtigte die Produktion von Holzrahmen, die als Verpackungsmaterial für unsere Kompressorlieferungen verwendet werden, und verzögerte Lieferungen. Wir sind auch von einer weltweiten Verknappung von Halbleitern sowie von Verzögerungen bei unseren Lieferanten in Übersee betroffen, um nur einige Herausforderungen zu nennen. Diese Unsicherheiten im Ersatzteilgeschäft und veränderte Kundenanforderungen führten zu einem Bullwhip-Effekt, der unsere gesamte Lieferkette vom Werk bis zur Auslieferung an unsere Kunden betraf. Bevor ich ins Detail gehe, möchte ich die Art unseres Aftermarket-Geschäfts und die Lieferkettenstruktur erläutern.

Globale Geschäftsarena

Als einer der weltweit führenden Hersteller bietet Mitsubishi Electric Living Environment Systems ein breites Produktspektrum von der Heizungs-, Klima-, Lüftungs- und Kältetechnik bis hin zu privaten und gewerblichen Anwendungen. Das renommierte Unternehmen setzt immer wieder neue Maßstäbe für energieeffiziente Technologien. Seit 1978 ist das Unternehmen eine 100%ige Tochtergesellschaft in Deutschland. Als klassisches B2B-Unternehmen sind unsere Kunden Installateure, Planer, Architekten, Anlagenbauer und Projektentwickler, die wir von der Planung bis zum Betrieb unterstützen. Unsere Lieferkettenstruktur ist intern. Ersatzteile werden hauptsächlich in unseren eigenen Fabriken in Japan, Thailand, Schottland und der Türkei hergestellt und montiert. Das Distributionszentrum und Lager befinden sich in der Nähe unserer deutschen Zentrale in Ratingen und bieten 35.000 Quadratmeter Lagerfläche.

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Ersatzteilgeschäft

Die deutsche Organisation ist auch für den After-Sales-Service und die Ersatzteilversorgung der Vertriebsorganisation des Unternehmens in Polen und Belgien sowie für Partnerschaften und Distributoren in sieben weiteren Ländern verantwortlich. Später kümmern wir uns um die Versorgung im Pannenfall und die Lieferung von Ersatzteilen aus unserem eigenen Lager. Während zur Behebung von Mängeln meist nur wenige Artikel in kleinen Mengen benötigt werden, sind Großaufträge mit mehreren Artikelbestellungen und Bestellmengen die Regel, wenn es um den Nachschub geht. Unser Ersatzteilgeschäft ist klimaspezifisch, wobei Klimaanlagen im Sommer und Wärmepumpen im Winter stark nachgefragt werden. Außerdem ist die Anzahl der SKUs sehr hoch: 20.000, davon sind 5 % schnelldrehende Teile, 15 % langsam drehende Teile und 80 % sehr langsam drehende Teile. Die Ersatzteilversorgung steigt über einen Zeitraum von mindestens zehn Jahren, daher sollten zur Erfüllung der Serviceziele auch seltener gebrauchte Altteile vorrätig gehalten werden.

Planung in einer Pandemie

Während der Pandemie bestand das Hauptziel unserer After-Sales-Lieferkettenplanung darin, eine effektive Materialplanung sicherzustellen, ohne unsere Serviceziele zu gefährden. Wir möchten die Kundenzufriedenheit hoch halten und gleichzeitig unseren Bestand effizient verwalten. Bereits vor der Pandemie hatten wir verschiedene Initiativen gestartet, die zu diesem Ziel beitragen. Diese Maßnahmen lassen sich in drei Gruppen einteilen: Berichterstattung und Kommunikation, Systeme und Prozesse sowie Ad-hoc-Maßnahmen.

Berichterstattung und Kommunikation

Um ein umfassendes Verständnis unserer Lieferkette zu erlangen, haben wir vor drei Jahren den monatlich rollierenden Prognosebericht mit SO99+ von Tools Group implementiert. Dieser Lieferzuverlässigkeitsbericht konzentriert sich auf Schnelldreher aus unseren Werken in Übersee. Der Zweck des Berichts bestand darin, ein gemeinsames Verständnis des gesamten Prozesses von den Bestelldaten bis zum Tag des Eintreffens in unserem Lager zu schaffen. Früher haben wir uns bei der Berichterstattung nur auf den KPI Ex Works Delivery (EXW) konzentriert, d. h. wenn ein Produkt an einem bestimmten Ort bereitgestellt wird. Wir möchten auch Transportvorlaufzeiten einbeziehen. Daher haben wir die Metrik von EXW auf ETA (geschätzte Ankunftszeit) geändert, um besser abschätzen zu können, wann Teile in unserem Lager eintreffen. Der Bericht wird unseren Fabriken vorgelegt, damit sie die Bestandsplanung für die Fabriken jeden Monat verwalten und verbessern können. Mit dem Bericht können sie schnell Einkaufsaktivitäten bei ihren eigenen Lieferanten, aber auch bei ihren Montageeinheiten starten. Die Daten ermöglichen Ihnen eine Vorhersage, bevor Sie die Berechnung von unserer deutschen Website erhalten. So konnten sie beispielsweise Seefrachtcontainer und -schiffe drei Monate buchen, bevor die deutsche Geschäftseinheit LES die Nachfrage an das Werk schickte. Im Gegenzug erhalten wir monatliche Lieferverzögerungsberichte von unseren Fabriken, die uns helfen, zusätzliche Gegenmaßnahmen zu ergreifen, um Ausfälle bei den Servicezielen zu vermeiden. Wir treffen uns regelmäßig mit den Fabriken, um all diese Themen zu besprechen und gegebenenfalls Maßnahmen zur Verbesserung der Situation zu ergreifen.

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Systeme und Prozesse

Bereits in der Vergangenheit haben wir daran gearbeitet, die Materialstammdaten in unserem SAP-System hinsichtlich verschiedener Parameter zu optimieren, wie zum Beispiel Wiederbeschaffungszeiten, die sich direkt auf die Prognose der Beschaffungsaktivitäten auswirken. Wir haben alle unsere Materialstammdaten, die mit verschiedenen Lieferanten verknüpft sind, analysiert und die Durchlaufzeit entsprechend geändert und angepasst. Dies hat die Genauigkeit der Beschaffungsaktivitäten in unseren Fabriken verbessert. Eine weitere Aktivität war hier die teilweise Automatisierung des Umgangs mit Vorgänger- und Nachfolgeprodukten, damit wir hier keine unnötigen Altbestände halten müssen und nach der letzten Verkaufsaktivität mit dem Verkauf von Nachfolge-Ersatzteilen beginnen können. Wir verwenden SO99+ von ToolsGroup auch, um unregelmäßige Nachfragetrends zu melden, wodurch unser Team ungewöhnliche Kundenbestellungen erkennen kann. Anhand dieses Berichts haben wir festgestellt, dass sich die Bedürfnisse einiger Kunden während der Pandemie völlig verändert haben. Wir haben unsere Prognose angepasst, um zu vermeiden, dass mehr Ware bestellt wird, als eigentlich nötig wäre. Vor zwei Jahren haben wir zudem eine E-Commerce-Webshop-Plattform eingeführt, über die unsere Kunden Ersatzteile direkt online bestellen können. Dies kommt unseren Kapazitäten zugute, da wir die maximale Bestellmenge an Ersatzteilen pro Einsatz begrenzt haben und unnötig hohe Bestellanforderungen für teure Ersatzteile vermeiden können. Außerdem haben wir im Rahmen unseres Betriebs vor drei Jahren eine jährliche Auslaufkampagne gestartet, um festzustellen, welche Ersatzteile in unserem Lager nicht mehr benötigt werden.

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Ad-hoc-Schritte

In Ausnahmefällen, wenn alle beschriebenen Maßnahmen trotzdem nicht greifen, nutzen wir SO99+, um kritische und dringende Komponenten zu identifizieren und Sperrsituationen zu vermeiden. Darüber hinaus nutzen wir die Software, um vor Saisonbeginn die wichtigsten Artikel für unser Geschäft zu identifizieren, Großbestellungen zu tätigen und uns so auf eine hohe Nachfrage einzustellen. Während dies dazu führen kann, dass unser Bestand über einen Zeitraum von zwei bis drei Monaten wächst, stellt es sicher, dass wir die Serviceziele für diese kritischen Teile erreichen. Während der Pandemie haben wir auch die Gelegenheit genutzt, einige Ersatzteile über unsere europäischen Niederlassungen zu kaufen. So können wir uns bei Hindernissen gegenseitig helfen.

Die wichtigsten KPIs erreicht

Mit diesen Maßnahmen konnte der Geschäftsbereich Living Environment Systems von Mitsubishi Electric Deutschland das Serviceziel von 95 % für das Ersatzteilportfolio erreichen bzw. übertreffen. Die durchschnittlichen Bestandskosten sind während der Pandemie aufgrund verschiedener Faktoren wie Produkteinführungen und Großbestellungen gestiegen, sind aber seit dem Geschäftsjahr 2020 stabil geblieben. n Ersatzteile und Qualitätssicherung bei Mitsubishi Electric Europe.


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